Das schärfste Werkzeug im Schuppen: Wie Lee Valley eine Sekte aufbaute

Jun 11, 2023

Alexa Mazzarello/The Globe and Mail

Robin Lee weiß, was Sie denken, als er einen Artikel aus dem Regal seines familiengeführten Ladens in einem Vorort von Ottawa nimmt: Dieses Produkt scheint ein bisschen, nun ja, dumm zu sein.

Der CEO von Lee Valley Tools geht noch einen Schritt weiter: „Das dämlichste Ding aller Zeiten“ ist, wie er seinen ersten Eindruck vom Wingman beschreibt, einer Plastiklibelle an einem Draht, die man an den Hut klemmen kann, die absurd über dem Kopf wackelt und angeblich Hirschfliegen abwehrt und Bremsen. Es scheint faul; es sieht lächerlich aus.

Aber Lee Valley wird es Ihnen verkaufen (für 13,90 $ zzgl. Steuern), weil es eines von mehreren seltsamen Gadgets ist, auf deren unerwarteten Nutzen der Einzelhändler schwört. In seinem Katalog, der von vielen Kunden wegen seines verständlichen Textes und der überraschenden Produktpalette mit großer Spannung erwartet wird, wird der Wingman als „eine einfache, wirksame Alternative zur mit dem Arm schlagenden Methode zum Vertreiben“ der Schädlinge beschrieben und den Lesern versichert, dass er „in einer Hütte in Ontario getestet wurde“. Land." Lee ist der namenlose Tester; Ihm gehört die Hütte.

Der Wingman ist ein perfektes Beispiel dafür, wie sich Lee Valley im Laufe seiner 45-jährigen Geschichte von seinen Anfängen als Versandhändler für Holzbearbeitungswerkzeuge weiterentwickelt hat. Das Unternehmen verkauft immer noch Tausende dieser Werkzeuge, von denen es viele unter seiner Marke Veritas herstellt, einem Eckpfeiler des Geschäfts. Aber im Laufe der Zeit hat sich das Produktsortiment erweitert – in andere Kategorien, in denen man mit den Händen arbeitet, wie Gartenarbeit und Kochen, aber auch auf überraschende Weise. Wenn Sie auf der Suche nach einem Pflughobel oder einem Stemmeisen sind, ist Lee Valley genau das Richtige für Sie. Außerdem gibt es einen Doohickey zum Auspressen der Zahnpasta aus der Tube.

Auf dem Papier sollte das nicht funktionieren.

„Wenn man kalt von der Straße hereinkäme, würde man fragen: ‚Worum geht es diesen Leuten zum Teufel?‘“, gibt Lee zu.

Lee Valley ist teils ein seriöser Werkzeugladen – der sich an Leute richtet, die die Auswahl aus mehr als zwei Dutzend Sorten Schleifstein zu schätzen wissen – teils ein erstklassiger Koch- und Gartenladen und teils ein zufälliges Potpourri an SkyMall-Artikeln. In vielen seiner Produktkategorien ist es nicht die größte, schnellste oder günstigste Option. Und es wird von Konkurrenten wie Home Depot, Canadian Tire und Amazon geradezu in den Schatten gestellt.

Aber Lee Valley hat sich eine Nische aufgebaut, mit 18 Filialen im ganzen Land, einem E-Commerce-Betrieb, der etwa 50 % seines Umsatzes ausmacht, und einem Jahresumsatz von mehr als 100 Millionen US-Dollar allein aus dem Einzelhandel, das Produktionsgeschäft nicht mitgerechnet .

Es liegen jedoch noch erhebliche Herausforderungen vor uns. Die Führung von Lee Valley prüft die Zukunft seines Filialnetzes, das Lücken aufweist – unter anderem in Kanadas größter Stadt, wo explodierende Mieten in den letzten Jahren die Schließung von zwei ihrer drei Standorte erzwangen. Das Unternehmen muss erhebliche Investitionen tätigen, um seine Produktionsabläufe zu modernisieren. Und es geht darum, relevant zu bleiben, nicht nur, wenn sich die Einkaufsgewohnheiten der Menschen ändern, sondern auch, um neue, umweltfreundlichere Kunden anzusprechen, die die Vielfalt der Tools möglicherweise eher einschüchternd als inspirierend finden.

„Wir sind Redakteure für den Kunden“, sagt Lee und bezieht sich sowohl auf die Art und Weise, wie das Unternehmen Produkte auswählt, als auch auf den Ton, mit dem es sie den richtigen Benutzern empfiehlt. Er bezieht sich auf den freundlichen Nachbarn in der 90er-Jahre-Sitcom „Home Improvement“, der Tim „The Tool Man“ Taylor über den Zaun hinweg Ratschläge und ein wenig Philosophie gab. „Wir sind Wilson.“

Lee Valley verkauft rund 24.000 Produkte – und viele davon müssen sich bei Robin Lee selbst durchsetzen, egal ob sie aus dem firmeneigenen Werkzeugbau oder von anderen Herstellern stammen. Der Einzelhändler fügt alle paar Wochen neue Artikel hinzu, die das Produktteam Lee in einem Prozess vorschlägt, den der Präsident und Chief Operating Officer des Unternehmens, Jason Tasse, mit Dragons' Den vergleicht.

Lee, 60, hat den größten Teil seines Lebens damit verbracht, sein Verständnis davon zu verfeinern, was für Lee Valley funktioniert. 1976 beschlossen seine Eltern, Leonard und Lorraine, den Verkauf von gusseisernen Ofenbausätzen in ihrem Haus im Westboro-Viertel von Ottawa zu versuchen. Für Leonard, einen Beamten, der sich selbstständig machen wollte, war es ein Testlauf, um die Rentabilität eines Versandhandelsunternehmens einzuschätzen. Robin, damals noch ein Teenager, schleifte die Gussteile, um überschüssige Metallteile zu entfernen, und verpackte die Öfen dann für den Versand.

Lee Valley wurde 1978 als Katalog für Holzbearbeitungswerkzeuge ins Leben gerufen. Leonard begann seine Karriere mit Garrett Wade, einem in New York ansässigen Anbieter ähnlicher Kataloge. Inhaber Garry Chinn stellte Druckvorlagen zur Verfügung und schrieb an seine Produktlieferanten, um die Rechnungen des jungen Unternehmens zu garantieren. (Herr Chinn besitzt immer noch einen kleinen Prozentsatz von Lee Valley und sitzt im Beirat.)

Doch die Operation war von Anfang an eine Familienangelegenheit. Immer wenn jemand die Firmennummer anrief, klingelte ein Telefon in der Lee-Küche. Nachdem sie durch den Poststreik im Jahr 1981 fast aus dem Geschäft gedrängt worden waren und die Notwendigkeit von stationären Geschäften deutlich wurde, baute Robin den allerersten Ausstellungsraum. (Es war sein Sommerjob.) „Das Showroom-Modell spiegelte gewissermaßen den Katalog wider“, sagt Tasse, ein 25-jähriger Veteran des Unternehmens, der seine Arbeit im Lager begann. Auch heute noch ist es so: In den Läden werden meist Produktproben ausgestellt, die der Kunde per Bestellung erwerben kann – sei es auf Papier, per Handy oder am PC-Arbeitsplatz. Ein Mitarbeiter holt dann ihre Gegenstände von hinten.

Als Lee Valley wuchs, wollte Leonard Lee stärker in die Entwicklung seiner Werkzeuge eingebunden werden und das Feedback der Kunden einbeziehen. Das Unternehmen gründete 1985 einen Produktionszweig mit dem heutigen Namen Veritas, der in einer Anlage gleich neben der Filiale in Ottawa ansässig ist und rund 1.200 Werkzeuge, Eisenwaren und Gartenprodukte sowohl für Lee Valley-Filialen als auch für den Export in mehr als 90 Länder herstellt . Etwa ein Viertel der in den Filialen verkauften Produkte werden selbst hergestellt. Veritas bringt ständig neue Artikel auf den Markt; Robin Lee schätzt, dass derzeit mehr als 200 Produkte in der Warteschlange stehen, die auf ihre Einführung warten, darunter ein neuer Satz Bankregeln, ein Hackmesser, eine Dübellehre und eine Säge zum Schneiden der Bundschlitze an einem Gitarrenhals. „Es besteht eine sehr enge Verbindung zwischen dem Einzelhandel und der Fertigung“, sagt er. „Nehmen wir an, Sie kaufen eine elektrische Bohrmaschine bei Home Depot und gehen zurück und sagen: ‚Hier ist, was daran nicht stimmt.‘ Der Bohrerhersteller hört das nie. Es gibt keine wirksame Rückkopplungsschleife … Ganz gleich, ob er es auslagert oder intern macht, ich denke, das ist für viele Einzelhändler eine gute Strategie – nicht nur eine Hausmarke zu haben, sondern seinen Namen nicht einfach auf das Produkt eines anderen zu setzen , sondern um die Designarbeit zu erledigen.

KEINE FLIEGEN AUF IHM: Robin Lee hat den Wingman persönlich auf seine Schädlingsvertreibungsfähigkeiten getestet

Wenn es um Produkte geht, die von außerhalb des Unternehmens bezogen werden – sei es ein neuer Garteneimer oder ein ausgefallener Geschenkartikel – müssen die Mitarbeiter Lee davon überzeugen, dass das Produkt ein Problem löst, ein gutes Preis-Leistungs-Verhältnis und eine gute Qualität darstellt und etwas ist, das Käufer nicht überall finden können. (Der Wingman ist eine Ausnahme von der letztgenannten Regel: Amazon, Canadian Tire und eine Reihe von Outdoor-Fachgeschäften verkaufen Ihnen diesen Backcountry-Fascinator ebenfalls.)

Dennoch ist es eine heikle Balance zwischen der Lösung von Problemen und der Notwendigkeit eines Werkzeugs für absolut alles. Der Zufall bei der Produktauswahl kann zwar unterhaltsam sein, wirft aber auch die Frage auf: Braucht man wirklich eine Zange speziell zum Herausfischen von Toast aus dem Toaster? Oder ein Papierfliegerwerfer? Oder ein reflektierendes Laken, um Ihren Hintern zu wärmen, während Sie am Lagerfeuer sitzen?

„Wir möchten, dass Sie dieses Zeug verwenden“, sagt Lee. „Das sind Werkzeuge, die gut sein werden. Sie haben einen Nutzen und einen Wert, den wir Ihnen klar machen werden. Und Sie entscheiden, ob das auf Sie zutrifft oder nicht.“

Hinter der Raspel steckt eine Geschichte. Natürlich gibt es das – für ein Katalogunternehmen wie Lee Valley, das stolz auf gute Kopien ist, gibt es immer eine Geschichte zu erzählen. Der Mikrohobel, der Ihrer Zitronenschale und Ihrem Parmesankäse eine Menge abbekommt, war, wie Sie es nicht wissen, ursprünglich ein chirurgisches Werkzeug zum Rasieren von Knochen (appetitlich!) und für die Holzbearbeitung. Nachdem Robin Lee es in den 1980er-Jahren auf einer Messe in Chicago gefunden hatte, nahm seine Mutter es in die Hand, weil sie dachte, dass es sich zum Schälen von Orangen eignen könnte. Es wurde zu einem Küchenfavoriten. Der Katalog erzählte die Geschichte – Lorraine trat als „Frau eines Holzarbeiters aus Lee Valley“ auf – und bald rief der Hersteller an und fragte, was zum Teufel los sei: Lee Valley verkaufte Zehntausende dieser Dinge.

Der Ton des Lee Valley-Katalogs begann mit Leonard Lee, zu dessen Verkaufsgeschick ein augenzwinkernder Klappentext gehörte, der den Benutzer einer langstieligen Kelle als „Herr des Herrenhauses“ bezeichnete. Robin legt großen Wert darauf, dieses Vermächtnis fortzuführen, und bearbeitet noch immer jede Kopie, bevor sie auf die Seite gelangt. „Ich verbiete Wörter“, sagt er. (Neue Ausgestoßene, die durch Überbeanspruchung in die semantische Sättigung gehämmert wurden: „außergewöhnlich“ und „wesentlich“.)

Die Stimme, die Lee Valley über mehr als vier Jahrzehnte hinweg gepflegt hat, ist bewusst: sachkundig, nicht besserwisserisch. „Konservative, aber bescheidene Ratschläge“, sagt Tasse.

„Aber auch, lesen und schreiben zu können und die Leute nicht herabzureden“, sagt Lee.

Die Menschen, mit denen Lee Valley spricht, verändern sich. Die Kernkunden des Unternehmens arbeiten gerne mit ihren Händen. Das Management hat ihnen sogar Rollen gegeben: Earl, ein alter Ladenlehrer, und Heather, eine Gärtnerin mittleren Alters. Aber seine neueren Kunden passen zu einem anderen Profil. „Wir müssen mehr darauf abzielen, verschiedenen Kunden Einstiegskompetenzen beizubringen – nicht dem 50-jährigen Holzarbeiter, sondern jemandem, der nie einen Werkstattkurs in der High School oder Grundschule besucht hat, was bei den meisten Menschen nicht der Fall ist“, sagt Lee. „Ein Anfänger ist nicht 16 Jahre alt. Ein Anfänger ist 35 oder 40.“

Lee Valley hat darauf reagiert, indem es sich stärker darauf konzentriert, Anfänger zu inspirieren, unter anderem mit einer Werbekampagne, die das Scheitern als Teil des Lernprozesses hervorhebt. Außerdem wurden „Make it Yourself“-Boxen eingeführt, die von Essenssets inspiriert sind und den Kunden alle Werkzeuge und Materialien bieten, um beispielsweise das Schnitzen eines Holzlöffels oder den Bau eines Vogelhäuschens auszuprobieren.

Lee Valley strebt eine Modernisierung auch auf andere Weise an. Vor einigen Jahren begann das Unternehmen mit der Überarbeitung seiner digitalen Abläufe und tätigte unter anderem eine große Investition in seine Website. E-Commerce wurde zu einer Lebensader, als die Pandemie ausbrach und der digitale Verkauf alles ausmachte. Doch Lee Valley musste dennoch einen schweren Schlag hinnehmen, denn durch Ladenschließungen ging zum denkbar ungünstigsten Zeitpunkt die Hälfte des Umsatzes verloren. Das Unternehmen hatte gerade alle seine Weihnachtsbestellungen im Januar und Februar aufgegeben und geriet in eine Liquiditätskrise und musste 7 % seiner Belegschaft im Einzelhandel und in der Fertigung entlassen. „Uns wurde einfach der Boden unter den Füßen weggezogen. Und wenn man zur Bank geht, sagen sie: ‚Einzelhandel – das wird ein großes Problem. Wir wollen nicht in Sie investieren‘“, sagt Lee. „Es ist, als ob die letzten 40 Jahre nicht gezählt hätten.“

Das Unternehmen konnte sich erholen, indem es sich auf digitale Verkäufe stützte, und profitierte stark davon, als die gesperrten Kanadier begannen, Geld für Heimwerkerprojekte und Hobbys auszugeben, um beschäftigt zu bleiben. Da Lee Valley bei Online-Bestellungen stets Abholungen im Geschäft vorgenommen hatte und über ein bereits umfassend darin geschultes Personal verfügte, die Produkte von hinten zu holen, konnte er schnell auf den Service am Straßenrand umstellen und blieb aus Vorsichtsgründen auch danach noch einige Zeit geschlossen (oder öffnete nur nach Vereinbarung). Baumärkte wurden als unverzichtbarer Einzelhandel eingestuft.

Diese Online-Verkäufe und die Loyalität der Kunden „haben uns den Lebensunterhalt gerettet“, sagt Lee. Eine Zeit lang befürchtete er jedoch, dass die zweite Generation, die Lee Valley leitete, die letzte sein könnte. „Wir waren näher als irgendjemand daran gedacht, die Türen dauerhaft zu schließen“, sagt er.

Lee Valley funktioniert nicht wie andere Unternehmen. Leonard Lee betonte immer, dass es im Unternehmen im Laufe der Jahrzehnte nie zu Entlassungen gekommen sei. Aufgrund der Pandemie stimmt das nicht mehr. „Es war hart“, sagt Robin Lee. „Aber da war auch etwas Lernen drin.“

Das Management erkannte beispielsweise, dass sein Widerstand gegen Entlassungen nicht immer eine gute Sache war. Während die Mitarbeiter Loyalität schätzen, sagt Tasse, waren einige von der Tendenz des Einzelhändlers frustriert, selbst an Nicht-Leistungen festzuhalten. Da der Personalbestand nun wieder auf dem Niveau vor der Pandemie liegt – etwa 1.000 Mitarbeiter –, arbeiten Lee und sein Team daran, ihre Mitarbeiter anders zu führen. Das bedeutet, den weniger formellen Ansatz der Vergangenheit aufzugeben und mehr Diskussionen über die Karriereentwicklung einzuführen; Besprechungen auf übersprungener Ebene, bei denen die Mitarbeiter die Möglichkeit haben, sich mit Managern zu treffen, die ihrem direkten Vorgesetzten übergeordnet sind; und eine bessere Nachfolgeplanung über alle Rollen hinweg, um sicherzustellen, dass sie Talente identifizieren, die sie übernehmen können, wenn andere das Unternehmen verlassen. Das bedeutet auch, dass die Aufzeichnungen besser geführt werden, damit langjährige Mitarbeiter nicht ihr gesamtes institutionelles Wissen mit in den Ruhestand nehmen.

Einige der alten Ideen gelten jedoch immer noch. Der Gründer hatte immer die Richtlinie, dass der bestbezahlte Mitarbeiter bei Lee Valley niemals mehr als das Zehnfache des Lohns der am schlechtesten bezahlten Person verdienen würde, eine Regel, die bis heute in Kraft ist. Um dies in einen Zusammenhang zu bringen: Die 100 bestbezahlten CEOs Kanadas erhielten im Jahr 2021 laut einer Studie des Canadian Centre for Policy Alternatives das 243-fache des Gehalts eines durchschnittlichen kanadischen Arbeitnehmers – eine Kluft, die sich in den letzten Jahren erheblich vergrößert hat.

Andere Grundprinzipien haben sich geändert. Lee Valley verteilte früher ein Viertel seines Vorsteuergewinns an die Belegschaft. Während seiner Zeit als Lagerarbeiter erinnert sich Tasse, dass, wenn ein Arbeiter etwas fallen ließ, der Witz darin bestand, „Gewinnbeteiligung“ zu rufen – so dass die Kosten für den kaputten Gegenstand aus unserer Tasche kommen. Als das Unternehmen jedoch größer wurde, sei diese Botschaft verloren gegangen, sagen die Führungskräfte. Sie trafen die Entscheidung, die Grundgehälter zu erhöhen, anstatt gewinnabhängige Boni auszuzahlen, was dazu führte, dass die Mitarbeiter nicht wussten, auf wie viel sie sich verlassen konnten. (Lee sagt, es gab einige magere Jahre, in denen er die Zahl manipuliert hat, damit sie besser aussieht.)

„Wir verfolgen jetzt den Fortschritt hin zu einem existenzsichernden Lohn“, sagt Tasse und fügt hinzu, dass das Unternehmen einen Aufschlag über den Mindestlohn zahlt. Früher waren es etwa 30 %, aber dieser Wert ist leicht zurückgegangen, da die Provinzen ihre Mindestlöhne angehoben haben. Dennoch fügt Lee hinzu: „Wir wollen nicht, dass es ein wenig über dem Minimum liegt; wir wollen, dass es deutlich darüber liegt.“ Diese Bemühungen haben dazu beigetragen, dass das Unternehmen eine Belegschaft mit Langzeitarbeitskräften aufgebaut hat. „Ich verteile jede Woche 25-Jahres-Zertifikate und Auszeichnungen“, sagt er.

Angesichts der Turbulenzen der Pandemie überlegt Lee Valley, wie seine Zukunft aussehen soll. Ein großer Teil davon ist das Filialnetz. „Als sie in den 70er Jahren begannen, war der Markt noch nicht so urbanisiert“, sagt Wendy Evans, Einzelhandelsexpertin und Präsidentin von Evans & Co. Consultants. „Da sich der Markt weiterentwickelt, müssen sie ihre Standortstrategie überdenken.“

Viele der Geschäfte von Lee Valley befinden sich in Vorstädten und in einigen Fällen in Industriegebieten. Man ging davon aus, dass der Kunde zu ihnen fahren würde, also fuhren sie dorthin, wo die Miete günstig war. Jetzt, sagt Lee, verändert sich der Kunde und der Einzelhändler analysiert, wo es Lücken gibt. Einer davon befindet sich in Toronto, wo das Management nach der Schließung von zwei Filialen intensiv nach neuen Standorten sucht. (Der letzte, der noch übrig ist, befindet sich im Vorort Vaughan – ein toller Zwischenstopp für Leute auf dem Weg ins Landhaus, aber kaum ein Anziehungspunkt für Innenstadtbewohner.)

Da sie nach zentraleren Standorten suchen, werden die Geschäfte wahrscheinlich kleiner und mit einer selektiveren Auswahl an Artikeln ausgestattet. Aber wenn Kunden eine endlose Auswahl wünschen, greifen sie wahrscheinlich sowieso lieber zum Telefon, als nach Lee Valley zu fahren – Lee selbst sagt, er habe sich kürzlich an Amazon gewandt, als er eine bestimmte Bolzengröße brauchte. Es dauerte ein paar Klicks, der Preis war gut und er hatte es am nächsten Tag.

„Der Trick ist: Warum wollen die Leute in unseren Laden kommen?“ er sagt. Es könnte sein, dass Sie an einem Holzbearbeitungskurs teilnehmen, den Rat von Wilson aus der Nachbarschaft einholen oder Spaß daran haben, in Insektenfängern, einem altmodischen Seemannswetterglas oder geätzten Stahlplatten zum Abmessen von Butter zu stöbern. Eines ist klar: „Für den Riegel wird es nicht sein.“

Es sind nicht nur die Geschäfte, die Lee Valley zu modernisieren versucht. Neben dem Hauptsitz in Ottawa, in der Veritas-Maschinenwerkstatt, steht ein leitender Fertigungsmitarbeiter namens Rob neben einem leuchtend gelben Roboterarm und bringt ihm bei, Zapfenschneider aufzunehmen und in eine Drehmaschine zu stecken. „Ich arbeite seit 1993 an solchen Geräten, aber dies ist das erste Mal, dass ich sie mit einem Roboter verwende“, sagt Rob und fügt hinzu, dass der Trainingsprozess eine kleine Herausforderung sein kann. „Dieser Typ hat eine gewisse Einstellung. Er wird nur eine Sache tun – oder sie wird nur … Wie auch immer, sie machen ihre Arbeit sehr gut.“

Investitionen in diese Art von Effizienz haben für Veritas Priorität. Diese Zapfenschneider seien häufig im Rückstand, sagt Lee, und er möchte genau diese Art von ungelernten, sich wiederholenden Arbeiten automatisieren, um Menschen für Aufgaben zu entlasten, die Urteilsvermögen und Flexibilität erfordern. „Weiterhin mehr Produkte in Kanada herstellen und weiterhin mehr Mitarbeiter beschäftigen, nicht weniger – das ist entscheidend“, sagt er.

Lee Valley verfügt außerdem über Maschinen, die mittlerweile 25 oder 30 Jahre alt und in den letzten Zügen sind – und die nur halb so schnell laufen wie neue Modelle. Das Unternehmen hat in den letzten drei Jahren 12 Millionen US-Dollar in die Maschinenwerkstatt gesteckt und kürzlich ein Gebäude nebenan in eine zweite Maschinenwerkstatt umgewandelt, um neuere Geräte und wachsende Betriebe unterzubringen. „Unser großes, kühnes Ziel sind über 100 Jahre nachhaltiges Wachstum“, sagt Lee.

Aber um hundert Jahre alt zu werden, muss Lee dafür sorgen, dass das Unternehmen erfolgreich von einer Generation zur nächsten übergeht. Das Unternehmen hat es bereits einmal getan. Robin Lee übernahm 2002 die Position des CEO, nachdem er mehr als zwei Jahrzehnte in verschiedenen Funktionen tätig war (unterbrochen nur durch seine Zeit an der University of Waterloo, wo er einen Abschluss in Systemdesign-Ingenieurwesen machte und als Dualer Student bei IBM arbeitete). ). Als die Technologie zu einem immer größeren Teil des Geschäfts wurde – „Papa war kein Internet-Typ“ – und Leonard beschloss, sich mehr auf das Unternehmen für medizinische Instrumente zu konzentrieren, das er 1998 gegründet hatte, beschloss er, die Zügel abzugeben. Leonard war weiterhin an der Entwicklung neuer Werkzeuge beteiligt und betrieb außerdem ein Eisenwarengeschäft in der Stadt Almonte, Ontario, da vaskuläre Demenz seine Arbeit einschränkte. Er starb im Jahr 2016. (Lorraine lebt noch immer auf ihrem 75 Hektar großen Grundstück, mäht das Gras und fährt die Traktoren im Alter von 84 Jahren. Das Selbermachen liegt eindeutig in der Familie.)

Als Lee die Position des CEO übernahm, verfügt er über umfangreiche Erfahrungen im gesamten Unternehmen und verfügt über einen Hintergrund in Produktdesign und Werkzeugentwicklung, den seine Kinder nicht haben. „Aber sie werden sich auch mit anderen Dingen auskennen“, sagt er. Die Lees sind in Lee Valley stark vertreten: Robins Frau, Lucie Robitaille, ist Chief Customer Officer. Tochter Annick Robitaille-Lee ist als Merchandising-Bereichsleiterin für den Bereich Garten zuständig, und Sohn Philippe Robitaille-Lee ist Marketing-Content-Manager. (Tasse, 49, arbeitete auch eng mit dem älteren Herrn Lee zusammen und ist schon so lange dabei, dass Robin ihn manchmal scherzhaft „noch einen Lee“ nennt.)

Was Lee Valley in den kommenden Jahren erwartet, ist etwas, mit dem viele kanadische Unternehmen zu kämpfen haben: Sechs von zehn Unternehmen werden im nächsten Jahrzehnt den Besitzer wechseln, da die Babyboomer in den Ruhestand gehen, und es wird immer schwieriger, Familienunternehmen in der Familie zu halten. Lee Valley hat kürzlich zwei US-amerikanische Werkzeughersteller übernommen, als die zweite Generation nicht übernehmen wollte.

Robin Lee sagt, er sei entschlossen, das Familienunternehmen an die dritte Generation weiterzugeben. „Wir könnten es millionenfach verkaufen, aber ich möchte nicht zusehen, was daraus wird“, sagt er und fügt hinzu, dass er regelmäßig Angebote bekomme. „Ich konnte mir vorstellen, dass die Wirtschaftsprüfungsgesellschaft XYZ hier reinkam und sagte: ‚Schneiden Sie dies und das und ändern Sie dies‘ und tötete die goldene Gans.“

Und er wird so schnell nicht zurücktreten – Lee scherzt, dass sein Ruhestandsplan Freedom 85 ist. „Es geht nicht um Geld; es geht um Ihr Leben und darum, was Sie gerne tun“, sagt er. „Außerdem ist es wichtig, was unter Ihrem Namen passiert, wenn Ihr Name auf dem Gebäude steht.“

Er lächelt.

„Da ist eine kleine Falle.“

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